新中國成（chéng）立以來，我國農藥產業得到長足發展，產能產量已居世界之 。同時春水堂视频入口（men）也要看到，農藥行業（yè）仍呈現大（dà）而不強的局麵，產業結（jié）構不合理、集中度低、企業小而散（sàn）的問題仍然（rán）突出，從而導致行業資源配置效率（lǜ）低、重複建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國農藥產業結（jié）構調整（zhěng）和發展方式的轉變造成了一定困擾。
兼並重組是企業加強資源整合、實現快速發展、提高（gāo）競爭力（lì）的有效措施，也（yě）是優化產業結構、提高發展質量和（hé）效益（yì）的重要途徑。通過企業兼並重組，可以對現有分散的產能進行優化配置，促進部分過剩產（chǎn）能退出市場，有利於形成優勢（shì）企業主導的產（chǎn）業發展格局，增（zēng）強行業發展的協調和自律能力；有利於企業迅速壯大規模、增強實力，形成一批具有行業引領能力和國際競爭力的大企業集團；有利於提升企業和（hé）產業核心競爭力，推動（dòng）產業轉型升級，在國際競爭中搶占製高（gāo）點。
1.我國農藥企業兼並重組概況（kuàng）
促進（jìn）企業兼並重組是調整行業產（chǎn）業（yè）結構、轉變發展方式、提高（gāo）產業競爭力的重要措施，也是促進行業轉型升級（jí）的重要（yào）內容。國務院先後出台了《關於促進企業兼並重組的意見》（國發〔2010〕27號）、《關於進一步優（yōu）化企業兼並重組市場環境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上不再新增農藥原藥生產（chǎn）企業，並實行“退一增一（原藥）” “退二（èr）（製劑）增一（原藥）”等措施，推動形成（chéng）大規模、多品種的農藥（yào）企業集團。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組已在推進。如浙江新安化工先後並購了包括（kuò）鎮江江南化工（gōng）、四川阿壩（bà）州禧龍（lóng）、開化合（hé）成材料、杭（háng）州市化工（gōng）研究院、新沂中凱、寧（níng）夏天喜（三喜）等在內的18家公司；深圳諾普信2009年起先後參股/控股山東兆豐年、青島（dǎo）星牌、常德邦達、東莞施普旺（wàng）、中港（gǎng）泰富、濟南綠邦化（huà）工、福建新農正大等農藥製劑和植物（wù）營養品牌體係。
隨著（zhe）新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安監（jiān）壓力加大，農藥行業開始（shǐ）新一輪洗牌。2020年（nián）初，農業農村部發布《2020年農藥（yào）管理（lǐ）工作要點》，鼓勵（lì）企業（yè）兼並重組，退出一批競爭（zhēng）力弱的小農藥企業。2020年（nián）受新冠疫情等外部因素影響，兼並重組項（xiàng）目進程暫緩（huǎn），數量較往年減少，但主流發展方向不變。
農藥（yào）企業兼並重組主要分三種模式，分別為：“強強聯（lián）合（hé）”、“大魚（yú）吃小魚”和“政府+市場的準市（shì）場（chǎng）化”模式。典型案例如下：
1.1基於（yú）市場導向的“強強聯合”整合模式
基於（yú）市場導向的“強強聯合”兼並重組模式，一般是兩個體量接近的大型農藥企業，由於某種特殊原因，形成“強強聯合”，在此基礎上，通過二級市場增（zēng）發（fā）、換股等多種資本運作模式，實現兩個（gè）大型農藥企業的合並，該模式基本情（qíng）況如下：
利民股份與威遠生化的合並、福華通達（dá）與江山股份的合並等均屬於這種類型。
1.2基於市場導向的“大魚吃小魚”模式
基（jī）於市場導向的“大魚吃小魚”模式，一般是優勢企業為了增強自身競爭力（lì）而完善自己的生態圈，通過吸收小企業使自（zì）身（shēn）強大，小企（qǐ）業也（yě）可以（yǐ）免受大企業流量衝擊。這種兼並重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過其在香港的（de）分公司收購了燕化永樂（樂亭）生物科技公司的100%股權以及北京燕化永（yǒng）樂生物科技股份公司25%的股權就屬於這種模（mó）式。一方麵（miàn），UPL通過（guò）兼並燕化永樂打（dǎ）入中國這個UPL 為看重的市場（chǎng），獲得燕（yàn）化永樂在國內的分銷渠道、產品登記證等資源；另一方麵（miàn），燕化永樂將共享UPL的全球商業渠道、技術（shù）和充足的金（jīn）融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的（de）生產設施以擴大公司的全球產能。
1.3基（jī）於政府+市場導（dǎo）向的“準市場化”整合模式
基於政（zhèng）府+市場導向的“準市場化”整合模式中，政府在並（bìng）購重組中起到一定主導作用，有利於從政策上給予支持和保證，以實現宏觀效益目標和微觀經濟目標，加快並（bìng）購重組的步伐，提高（gāo）並（bìng）購重組的效率，而且在某種程度上還可以控製並購重組中的市場風險。這種兼並重組模（mó）式如下：
中國化工集團兼並馬克西姆阿（ā）甘（gān）和先正達，屬於持資本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例。在中國化工集團推進對安道（dào）麥、先正達的整合期間，通過政府引導促（cù）進了（le）“中化集團”與“中國化工集團（tuán）”的“兩化融合”。
2.兼並重組（zǔ）障礙和有利條件分析
2.1 農藥企（qǐ）業兼並重（chóng）組存在的問（wèn）題
2.1.1 前期並（bìng）購（gòu）策略的製定（dìng）和實施
並購策略的設計（jì）、並購（gòu）標的選擇、並購（gòu）價值（zhí）的評估，並購盡調的能力，並購報價的測算，股權結構的設計，被並購主體人才的引入等，都需要謹慎進行，如果研判有誤，都會加大企業兼並（bìng）重組的風險。
2.1.2 兼並重組中涉（shè）及的（de）審批（pī）事項
企業兼並重組涉及企（qǐ）業（yè）名稱、股東、法定代表人、注冊地、營（yíng）業範圍、生產許可、土地（dì）用途、消防、生產安全、環保等諸多（duō）事項需（xū）相關行政管理部門審批。如（rú）果新引進的項目與原企業業態不同，所屬產業有（yǒu）變化，需按新企業、新（xīn）項目重新審核（hé），審（shěn）批時（shí）間長、難度大。
2.1.3 兼並重（chóng）組企業資產轉移成本（běn）高
涉及上市公司的（de）並（bìng）購重組項目，依據證監會（huì）減（jiǎn）少（shǎo）關聯交（jiāo）易和規範公司治理等要求，在並購中需要整合關聯企（qǐ）業，會產生整合成本。兼並重組前一般需要進行股權整合，並購中必須進（jìn）行的資產評估、轉（zhuǎn）讓、過戶等過程，雖沒有實際的現金流，但也會產（chǎn）生增值稅、營業稅、契稅（shuì）等（děng）一係列支出。
2.1.4 整合後期的融（róng）合實施（shī）
企業集團的總體整合、業務整合、上市公司整合都是企業重組整合過程中的難點。稅收、土（tǔ）地使用、債（zhài）務處理、生產流程調（diào）整、組織結構調整（zhěng）、職工（gōng）安置等方麵仍然（rán）製約企業兼並（bìng）重組的進行，需要采取針對性措施，加以引導和扶持（chí）。兩個企（qǐ）業（yè）或集團之（zhī）間的重組（zǔ），文化的融合（hé）是個難點；職工安置不（bú）僅關係到企業兼並重組能否順利推進，還關係到社會（huì）安全穩定，需要政府及社會的支持。
2.1.5 兼並重組雙（shuāng）方（fāng）的自身問題
如：①我國農藥企業以中小民營企業居多，多數（shù）企業（yè）家難以接受（shòu）兼並重組後的領導權的變化，這點（diǎn）“強強聯合”中體現更為明顯（xiǎn）。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不足，對於因生存困難被（bèi）並（bìng）購企業的（de）複蘇，除了現金流，需要有集團化管理能力和高質（zhì）量管理人才（cái），否（fǒu）則可能麵臨1+1＜2的難題。③我國農藥生產企業點多麵廣，部分企業存在安全環保方麵的曆史欠賬，可能增大發（fā）展較好企業的負擔（dān）。
總（zǒng）之，企業（yè）並購重組有（yǒu）很多（duō）不可控因素和風險。通（tōng）過（guò）調研，企業也反饋了在兼並重（chóng）組中遇到的困難，65%的企業認為企業融合困難，55%的（de）企（qǐ）業認為兼並（bìng）協同價值有限，38%的企（qǐ）業認為並購（gòu）資金籌集困難，16%的企業認為目標企業反對（圖1）。
圖1 企業兼並（bìng）重組過程中遇到的主要困難
2.2 農藥企業兼並重組的有利條件
國家把推動（dòng）農藥企業兼並重組作為淘汰落後（hòu）產能、加大節能減排的重要舉（jǔ）措之一，倡導農藥企業（yè）“強強（qiáng）聯（lián）合”、“大小合並”，甚至是（shì）跨行業整合。上市公司由於具有（yǒu）優質企業（yè）加二級市場增發籌資的特性，成為（wéi）推進兼（jiān）並重組的主力軍。據不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農藥業務的上市公司有48家，還有一些（xiē）企業正在籌劃上市（shì）。截至2020年11月末我國A股、B股化工行業上市（shì）公司有360家，許多涉及到精細化（huà）工，也（yě）可（kě）能跨越到農藥領（lǐng）域。
3.後續趨勢預測
我（wǒ）國農藥（yào）企業以（yǐ）中小企業為（wéi）主，需要通過政策驅動使散（sàn）、亂、弱、小產能逐步退出（chū）市場（chǎng）。在接（jiē）受調研的80多家企業中，80%的（de）企業認為，由於（yú）安全環（huán）保趨嚴、農藥登（dēng）記成本高、行業競爭加（jiā）劇等原因，預（yù）計在“十四五”期間，我（wǒ）國農藥企業兼並重組將進一步深化。首先，新建產能的（de）釋（shì）放將加劇（jù）競（jìng）爭，攤薄利潤，促成企業出局或是重組。其次是市場機會可能促成新（xīn）的跨界整合，如：轉基因作物的種植推廣將促成農藥企業（yè）與種（zhǒng）業企業（yè）的整合；生（shēng）物農（nóng）藥企業與化學農藥企業的整合；中（zhōng）間體等精細化工（gōng）生產企業延長產（chǎn）業（yè）鏈，與農藥企業兼並重組等。此外，農藥國際貿易正從（cóng）單一的產品銷（xiāo）售向技術指導加技術服務方向轉變，海外設立分公司、分裝廠、製劑（jì）廠的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期（qī）間我國農藥企業將出現兼並重組與淘汰落後產能（néng）並行的局麵，農藥企業的兼並重組強度將會加大，產業集中度將顯著提升。
4.政策建議
企業（yè）兼並重組（zǔ），是產業（yè）發展到一定階（jiē）段（duàn）的趨勢。隨著國家供給側結（jié）構性改革和更為嚴格的安全環保政策的不斷推（tuī）進（jìn），將促進行（háng）業（yè）向著大而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發展更好地協調統一，建議如下：
4.1尊重企業主體地位
有（yǒu）效調動企業積極（jí）性，由企業自（zì）主（zhǔ）決策、自願參與（yǔ）兼並（bìng）重組，堅持市場化運作（zuò），避免違背企業意願的（de）“拉郎配”；發（fā）揮市場在資源配置中的決定性作用，加快建立（lì）公平開放透明（míng）的市場（chǎng）規則，解決企（qǐ）業兼並重組麵臨的突出問題（tí），引導和激勵（lì）各種所有製企業（yè）自主、自（zì）願參與（yǔ）兼並重組。
4.2 完善兼並重組的（de）政（zhèng）策環境
深化（huà）“放管服（fú）”改革，不斷提高審批效率（lǜ），進一步完善有利於企業兼並重組的市場體係，逐步消除市場壁壘，健全企業兼並重組的金融、財稅、土地、職工安置等政策。
文章來源-現代農藥
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