新形勢下，農資經銷商如何轉型突圍（wéi）？

2019年農資市場變幻莫測，受（shòu）環保、市場（chǎng）、進出（chū）口等多方麵因素影響，農資原料價格異常（cháng）波（bō）動，旺季不漲淡季狂飆，老農資也不敢枉議尿素行情，大呼看（kàn）不情、看不透、不敢說。農藥製劑企業和複（fù）合肥企業“內外交（jiāo）困（kùn）”，受上遊企業和下遊零售商雙重擠壓的經銷商群體更是舉步唯（wéi）艱。2019年是農資行（háng）業轉型元年、特肥元年，作（zuò）為承上啟下的重要一環，農資經銷商該如何轉型突圍（wéi）？
2019年上（shàng）半年（nián）市場行情綜述
受“零增長”、種植結構調整等政策影響，銷量結構變化大，市場容量減少，農產品行情繼續走低，農民投入（rù）積極性（xìng）不高，經銷商增（zēng）量困難。
上半年原材料價格起伏不定（dìng），一路走高，上遊廠家頻頻調價，打亂經銷商利潤體係，經銷商對下遊報價難度加大。
互聯網時代信息透明化，附加值低（dī）、配送半徑受限的化肥價格越來越透（tòu）明，常規配方同質化惡性競爭，噸利潤（rùn）隻有30-50元，較往年（nián）對比利潤腰斬，單純銷售化肥的經銷商經營難度加大。
營銷模式落（luò）後（hòu），過度依賴高促銷、低價格等手段，傳統的會銷、買贈、抽獎等促銷活動效果越來（lái）越差，零（líng）售商及農戶不願意買帳。
下遊零售商要求越來越高，談判力越來越強；種植大戶、合作社增多，生意（yì）關係（xì）複雜，服務（wù）支（zhī）持要求日益提高。傳統經銷商服務與技術推廣價值（zhí）少，難以滿足農戶的升級需要。
人口紅利消失，經銷商用（yòng）工成本增加，團隊流失嚴重，隊伍更難管理。
農資賒銷居高不下，資金成本居高不下，經營風險增大。
用戶需求及化肥市場發生變革
種地大戶（hù）需（xū）求越來越理性，關注種植效益，追求投入產出比，對（duì）產品和技術服務要求增（zēng）高。
種地（dì）已不是種植散戶的主要收入來源，散戶追求省時省力（lì）安全，關注便利和省心。
經濟作物專業種植戶效益好，投（tóu）入大，但對經銷商的專業、技術、服務要求進一步提高，服務難度（dù）增大。
化肥行業加速（sù）集中，門檻（kǎn）提高（gāo），具有規模和資源廠家更有（yǒu）利，進入“剩者為王“階段， 企業優勢明顯。在經作區傳統複合肥（féi）無人問津，新型肥料逐步成為主流。
新型渠道崛起，政府招（zhāo）標、電商、零售商聯合體、種植大戶、配肥站等新型渠道及跨界合作新模式不斷（duàn）蠶食（shí）市場份額（é）。
在這樣的行業背景下，部分（fèn）優（yōu）秀年經經銷商、零售商聯合體、農業綜合服務公司等（děng）新型經（jīng）營主體快速崛起，他們（men）與優勢品牌廠家共進（jìn）退，管理完善，運營（yíng）高效，有專業銷售隊伍和技術服（fú）務（wù）隊伍，具有良好服務意識和行銷能力，精耕細作，主推新型肥料，經營效益良好。
相（xiàng）反（fǎn），一些傳統經銷商缺乏（fá）長遠考慮，投機心態（tài）嚴重，坐商經營，模式落後，缺失相關推廣和（hé）服務職能，無法（fǎ）轉型經營新型肥料（liào）。無組（zǔ）織無團隊，全靠老（lǎo）板個人英（yīng）雄（xióng）主義打拚，無核心零售商（shāng）和核心市場，無財務不算帳（zhàng），一年（nián）賣多少不知道，賺多少（shǎo）錢不（bú）清楚，管理（lǐ）粗放、運營效率低。
另一方麵，盲目多品牌運作，多品牌導致上量困難，難以獲得品牌廠家（jiā）支持，發展陷入惡性循環（huán）。
經銷商轉型破局五大法（fǎ）寶
1、結合自身素質，進行公司化運作
一個企業一個公司想要（yào）做大做強、做長久，單靠老板一個人是不（bú）可能的（de）。經銷商可結合自身素質（zhì），進行規範公司化運作，條件不成（chéng）熟的經銷商可以進行半公司化運作（zuò），人員在精不在多，培養精幹（gàn）的銷售隊伍、外聘（pìn）技術人（rén）員，提（tí）高技術推廣和（hé）增值服（fú）務（wù）能力。
一定要有專（zhuān）業的財（cái）務人員，經銷商要學會算帳和看報表，明確自己真正銷量多少、庫（kù）存多少（shǎo）、利潤率和（hé）淨（jìng）利潤有多（duō）少，自己的核心市場在哪裏。老板總是後（hòu）一個知道壞消（xiāo）息的人，筆者認識某經銷商，一年化肥銷量7千多噸，沒有自己的財務人員，全部委托給主管經理，業務員出（chū）了資金風（fēng）險問題無法收拾，老板後才知道，導致部分帳務無法收回。
2、化肥與（yǔ）植（zhí）保（bǎo）互相助力，提升綜合服務（wù）能力
自2018年（nián）起，單一經營的農資經（jīng）銷商舉步唯艱，作物的高產（chǎn）受種、藥、肥、植保、天氣等（děng）多方麵因素（sù）影（yǐng）響（xiǎng），單一（化肥、植保、種子（zǐ））服務已不能滿足市場多樣化需求，且成（chéng）本相對較（jiào）高。市場要求經銷商、特別是單一經營化肥的經銷商拓寬經營範圍，選擇有差異化（huà）、有特點的企業合作（zuò），化（huà）肥（féi）與植保相結合，互（hù）相助力，提升綜合農服能力。
3、優化產（chǎn）品結構，實現差異化經（jīng）營
成功需要努力（lì），更需要借力。經銷商要與上遊（yóu）企業積極配合，主推一到兩個品牌廠家上量，爭（zhēng）取撬動、整（zhěng）合廠家的資源，雙方共同投入，共同成長。
針對專業大戶（hù），與（yǔ）上遊廠家攜手，為專業大戶（hù）提供綜合性解決方案，做真正解決問題的實效服務，真正讓大戶節本增效，不斷深化大戶（hù）的關係，請大戶吃一頓飯不如真正為大戶解決一次問題。
針對種植散戶，聯合零售商進行高效產品套餐組合，提供飛防等增值服務，讓散（sàn）戶省時、省事和省心。
在產品結構上，常（cháng）規產（chǎn）品與差異化產品量利並行（háng），穩定“噸位+地位+品位”的競爭優勢。主推新型肥（féi）料及功能性肥料如水溶肥、生物有機肥、微生物菌肥、葉麵肥等突出技術優勢的產品組合，將資源和費用投入新品推廣與服務。
4、根（gēn）據地市場精耕（gēng）細作，凸顯專業優勢。
想要在市場競（jìng）爭中立於長久不敗（bài）之地，經銷商必須有自己（jǐ）的根據地市場，根據地市場不會自然形成，需要經銷商在市場實行針對性策略，聚（jù）焦人財物等各類資源，活動（dòng）引爆，以點帶麵，持續發力，精耕細作，終做到局部市場（chǎng）銷量 ，品牌紮根，深入人心。
走訪市場時發現，部分零售商在大家不關注的小眾經濟作（zuò）物做透做（zuò）深，全年淨利潤比縣級經銷商還要高（gāo）。河北邯鄲某經銷商專（zhuān）注玉米全產業（yè）鏈，聯合零售商為（wéi）散戶提供種藥肥配套植保飛防（fáng）一（yī）體化服務，單縣玉米種藥肥套餐銷量近十（shí）萬畝，令同行側目。江西某鄉鎮零售商專注芋（yù）頭（tóu）小作物（wù），把芋頭的整個生（shēng）育（yù）周期的種藥肥植（zhí）保病蟲害弄懂做透（tòu），成了（le）行業內（nèi）的芋（yù）頭專家，7千畝芋頭農資零售額500萬元，利潤（rùn）異常豐厚。
大多數（shù）經銷商對農作物植保什麽都懂一點，真正深入下去（qù）其實什麽都不懂。做“一米寬，一千米深”的專科醫（yī）生是經銷商轉型的不二法門，真（zhēn）正把一（yī）種作物（特別是經濟作物中的小眾作物）做專做透，別人解決不了的問題春水堂视频入口能解決，將會無往而不利。 
5、控製資金風險，實行批零一體化
農資賒銷是行業毒瘤（liú），許多經銷商（shāng）到頭來掙（zhèng）一把欠條，掙的錢還不夠利息。對於信譽差，欠帳不還的部分（fèn）垃圾零售商要敢於拿起法律武器；對於信譽良好，能長久合作的零售商製訂（dìng）合理的授信額（é）度，滾動賒銷，確保資（zī）金流暢通。
在部分市（shì）場占有率低的鄉鎮，有人員條件的經銷商可以設立高標準直（zhí）營店，實行批零（líng）一體化，利用自身價格、促銷資源直供（gòng）農戶，以提高（gāo）公司效益，一個運（yùn）營良好的零售店利（lì）潤足可（kě）支持公（gōng）司運作的（de）各項人員（yuán）費用。
窮則變，變則通（tōng），通則久，與（yǔ）時俱進方可生（shēng）存！一個（gè）人需要變通來獲得成功（gōng），一個企業需要變通來獲得效益，一個民族需要（yào）變通來（lái）獲得發展。新形勢下，農資經銷商應主動應變（biàn）、提升素質（zhì），整合資源，做（zuò）專做（zuò）精，加強服（fú）務（wù），在調整和變化（huà）中尋求新的（de）發展路徑，通過不斷（duàn）的動態調整，以確保事業能夠穩定持續地發展！