農藥行業競爭論

    近日，在第（dì）十（shí）一屆農藥（yào）行業經濟運行分（fèn）析會上，農業（yè）農村部農藥檢定所黨委書記吳國強發（fā）表了重要講話，指引行業堅定信心、邁上高質量發展新（xīn）征（zhēng）程。

    2021、2022連續兩年農藥價格上揚，行業還（hái）處於熱火（huǒ）朝天（tiān）的夏季，2023年（nián）農藥價格陡然下跌，一下子又滑進了冬天，現在仍然不能確定是初（chū）冬、嚴冬或者暮冬，農藥人倍（bèi）受煎熬農藥行業（yè）怎麽走？特別（bié）是企業如何應對，很難一下子說（shuō）清楚，春水堂视频入口所能夠做的是從整個國民經濟行業發展的廣闊視（shì）角，分析梳理農藥（yào）市場競爭（zhēng）的要素（sù），導引出微觀企業可能采取的戰略（luè）和策略，具體到單個企業如何做，則需要根據自身情況作出決策。

1、農藥市場特點論

1.1 需（xū）求：需求是市（shì）場的起（qǐ）點，談市場必須談需求，分析（xī）行業也必須以需求為起點，農藥的（de）主體（tǐ）需求來自於（yú）農業。農業是基礎性產業（yè），是人民的飯碗（wǎn）之所在，是國家存在和發（fā）展的根基，“保飯碗保根基”決定了對農藥（yào）的（de）需求總體穩定。農藥行業既不會可有可無，走向沒落，也不會較（jiào）快（kuài）成長，更（gèng）不會爆發式增長，而是穩定發展。需（xū）求穩定是總體上來說的，分（fèn）品種（zhǒng）的子行業需求（qiú）可能會有（yǒu）很（hěn）大變化。農業雖然古老，但（dàn）曆（lì）久彌新，新技術、新工藝、新方（fāng）法、新器械、新的種植方式都在不斷發展和進步（bù），勞動力短缺、抗性農藥替（tì）代等新要求，需要農藥產品不斷推陳出（chū）新。對農藥的（de）需求是“剛需”，主基調是“穩”，市場容量（liàng）基（jī）本穩定（dìng），一旦市場供給出現變動（dòng），將會帶動價格更快（kuài）變動，價格的供給彈性明顯；輔基調是“變”，適應新要求需要（yào）不斷推出新產品（pǐn），但（dàn）這種“變”是漸變而（ér）不是劇變，更不會出現顛覆性的變化。

1.2 供給：供給（gěi）與需求是市場的兩側，談需求必須談供給。一般說來，在市場經濟體製下，供給不足不是問題，發現了市場缺口，資本（běn）為了自身的利益，會不遺餘力地（dì）擴大規模加速生產，馬上填平市場缺口直至供給過剩，供給過剩才是真正的問題。看（kàn）看現實的情況。一是供給端已經嚴重過剩。本來，需求穩定的市場，企業家的預期（qī）比較明確，不（bú）會輕易大幅增加產能擴大供給。2021、2022年出於對新冠疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售（shòu）商加速存貨，連續兩年農藥價格高位運行，原本這隻是市（shì）場運行中暫時性現象，但卻使得生產商誤以（yǐ）為市場存在巨大的需求，因此（cǐ）紛紛上產能擴規模。據報道，“十（shí）四五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農藥（yào）行業生產性（xìng）項（xiàng）目投資額分別為（wéi）165.18億、150.74億、319.05億元，呈現大幅（fú）增長態勢，這些新增生產性投資將不斷釋放產（chǎn）能。二是國際競爭者的產能擴張。受地緣政治影響，跨國公司特別是歐美企（qǐ）業調整其供（gòng）應鏈戰略，印度等國農藥產能（néng）快（kuài）速提（tí）升，國內出口受限，更加劇了國內產（chǎn）能（néng）過剩。三是滿（mǎn）足農業新要求需要“新供給”。“新（xīn）供給”之所以（yǐ）仍然（rán）被稱之為“新（xīn）”，是因為原有技術、知識、工藝或資金投入不足，需要（yào）企業（yè）家的戰略眼光，需要潛心調研、集中攻關，加強研發，需要大把的錢去投入，需要改變“模仿”“仿製”的路徑依賴。農藥行業競爭的重點如果不是在提供“新供給”上下功夫，而是仍然在常規供給上拚價格拚規模，搞內（nèi）卷（juàn）式競爭，是（shì）不可能健康發展的。

1.3 經濟周期：市場（chǎng）有周期，每過幾（jǐ）年或十來年總（zǒng）會經曆繁榮、衰退、蕭（xiāo）條和複蘇等四（sì）個階段，政府的有（yǒu）效幹預（yù）盡管可能減（jiǎn）弱周期的振幅，但並不能消滅周期，農藥行業作為社會經（jīng）濟的組成部分，也不（bú）可能脫離經（jīng）濟大周期的影（yǐng）響。春水堂视频入口需要重點關注的是，除了經濟大周期之外，農藥行業獨立運行的（de）小周期。2021、2022年無疑是農藥行業繁榮期，2023年行業下行，要經過多長時間才能進入複蘇？這個很（hěn）難回答，但春水堂视频入口（men）可以從（cóng）邏輯上去分析。引起這（zhè）次下行的關鍵因（yīn）素是庫存增加和產能過剩，解決了庫存和（hé）產能過剩問題，行業（yè）自然就會複蘇。一是解決庫（kù）存問題比較容（róng）易。農藥質量保證期一般也就兩年，兩年內庫存農藥產品會自動失（shī）效。這一方麵給了經銷商（shāng）急於出貨降價出售的壓力，使市場（chǎng）價格急劇下跌；另一方麵，也為去庫存減輕了負擔，有利於市場自然修複。不會像鋼鐵、煤炭等保質期長的產品，市場價（jià）格太低，寧肯壓庫待價而沽，行業去庫存非常緩慢。二（èr）是產能過剩問題非常複雜（zá）。一些小的（de）製劑企業（yè）投資不太大，緊盯市場安排生產，產品銷路好有錢賺，加大生產，產品銷路不好甚至虧本，馬上壓縮生（shēng）產線，這類企業產能（néng）彈性空間大，調節產能並（bìng）不是（shì）特別困難。原藥和中間體（tǐ）產能投資巨大、工藝複雜、維修維護費用高，停（tíng）產或轉產代價極大，幾乎意（yì）味著全盤皆輸，所以一旦投產，主動撤出的可能性極小，隻能在行（háng）業內“卷”，直至最後“卷”到大家都無力（lì）再（zài）“卷”才算消停。這（zhè）個過（guò）程相（xiàng）對漫長而且（qiě）殘酷。部分（fèn）企業會（huì）因為生產規模小、成本高出社會生產（chǎn）成本、缺乏特色或資金鏈斷裂被迫退出（chū）農藥生產領域，還有一部分被優質企業兼並重組。三是農藥行業複蘇（sū）時間還與經濟大周期直接相關。農（nóng）藥中間體能作為醫藥、化工（gōng）材料中間體，如果整個社會經（jīng）濟形勢好，個別生（shēng）產中間體的企業也可能轉而為醫藥、化工服務，從而有利於農藥行業複（fù）蘇。

  春水堂视频入口總體判斷，這次農藥行（háng）業下行正是農藥行業自身小周期疊加社會（huì）經濟大周期導致的綜合結果，形勢非常嚴峻，農藥行業複蘇既要看去庫存特（tè）別（bié）是（shì）去產能情況，也要看整個社會（huì）經濟複蘇（sū）情況，短期內（nèi）難以較大改（gǎi）觀。

1.4 行業細分度：農作物種類繁（fán）多、病蟲草害種類繁多，不同靶標需（xū）要不同的（de）農藥品種，農藥是高度細分的行業。目前我國農藥市場上有700多個有效成分（fèn）、45000多個在有效（xiào）登記狀態的產品。另外，受農（nóng）業生產區域性特點的影響，農藥市場（chǎng）也有一定的區域（yù）性，一家或幾（jǐ）家大型企業很難贏家通吃，實現市場（chǎng）壟（lǒng）斷。對（duì）比家用汽車行業，無論是高端或低端汽車，大家在功能（néng）和效用上並無根本差別，隻是配置程（chéng）度和舒適度不同，這種行業的特點是（shì）市場競爭（zhēng）異常激烈，大家拚價格拚宣傳拚規模效應（yīng），比拚的結果是市場資（zī）源向優勢龍頭企業（yè）集中，出（chū）現市場寡頭企業。目前我國農藥生（shēng）產（chǎn）企業（yè）1 700家左右（yòu），相對於總產值而言，行業集中度低（dī），這正是農藥行業細分（fèn）度高的必（bì）然結果，不僅如此（cǐ），高細分度的農藥行業還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必（bì）都集中到一個賽道上比拚。

1.5 關聯行業：農藥行（háng）業上遊要從石（shí）化行業取得原材料。化工（gōng）是發展成熟（shú）的國家基礎性行業，周期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料的供求（qiú）情況會快速傳導到農藥行業，引（yǐn）發（fā）農藥原藥價格波動。農藥生（shēng）產環節需要消耗大量的電力，用電價格也將直接傳導到農藥行業。近幾年一（yī）些原（yuán）藥生產企業西遷，原材料價格低、電價低都是考慮因素。下遊緊密聯係農業，農業種植結構、複種指數、病蟲草害發生情（qíng）況影響到對（duì）農（nóng）藥（yào）需求總量和需求結構。農業收成好，農民對農藥價格包容度高，即使農藥價格高一些，農民也能接受；反之（zhī），如果農業行情不好，農民對農藥價格信號就比較敏感，更注重選（xuǎn）擇低價農藥（yào），這在小宗作物上表現尤為明顯。從這點上說，農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入（rù）門檻或稱護城河：如果把一個行業看成（chéng）一（yī）座城池，進入（rù）門檻（kǎn）可以看成護城（chéng）河，城池沒有護城河或者護城河既窄又淺（qiǎn），新進入者（zhě）源源不斷，行業競爭就會尤為激烈；行業護城河既深又寬，外部（bù）進入就沒那麽容易，行（háng）業競爭主要局限於（yú）圈內人競（jìng）爭，競爭（zhēng）對手明明白白，知根知底，競爭的可預見（jiàn）性高、競爭（zhēng）的烈度就會下降。農藥行業的護城（chéng）河具有一定深度，表現在：農藥（yào）原藥生產需要較大資金和技（jì）術投入，科技創新更是需要技術和知（zhī）識積累，新進入（rù）企業必須進入省級化工園區、對環保（bǎo）設施有著嚴格要求，農藥生（shēng）產經營需要獲得政府部門頒發的許可證（zhèng），新品上市前必須由具有資格條件的農藥試驗單位進行小區試驗，然後（hòu）接受（shòu）國家農藥登記評審機構評審。護城河為新進入者設（shè）置（zhì）了進入障礙，但任何護城河都是相對的，隻要有較高的行業利潤差（chà）存在，就（jiù）不可能完全（quán）阻止或（huò）嚇退新（xīn）進入者。2021、2022年農藥價格飆（biāo）升，就引得（dé）一些外部企業轉而投（tóu）資農藥生產。

1.7 用戶粘性：用戶粘性是指客戶對產品的忠誠（chéng）度，用戶粘性強的產（chǎn）品即使遇到產品小幅提價或外界環境的一定變化用戶仍（réng）然選擇該產品（pǐn）。用戶（hù）對農藥產品本身並沒有表現出更多忠誠度，同一種成分的產品，功用和作用相同，產品質量也差不太多（duō），買誰的不是買，主（zhǔ）要看誰的價格低，大企業的產品質量穩定性強（qiáng）一些，可（kě）以給出略高的溢價，但溢（yì）價幅度有限。相（xiàng）反，客戶對產品服務（wù）卻呈現出更高的忠誠度，畢竟農藥產品不（bú）同於一般商品，使（shǐ）用過程複雜，一（yī）般小農戶特別是以老弱為主體的農戶，依據農藥使用說明書自己施（shī）藥並不是（shì）件容易的事，所以（yǐ）對產品售後服務的依賴更（gèng）為強烈（liè），服務做得好產品價格高一些也沒大關係，用戶更多的不（bú）是對產（chǎn）品本身的粘性，而是產品服務（wù）的粘性。

2、農藥市場競爭戰略論

  商場如戰（zhàn）場。三國（guó）時諸葛亮出山（shān）伊始（shǐ），獻上《隆中對》，分析了各路諸侯（hóu）的優勢劣勢，向劉備提（tí）出了聯孫（孫權）抗曹（曹操（cāo）），西取（qǔ）巴蜀的戰略，終助劉備成三國鼎立之勢（shì）。《隆中對》的核心啟示是什麽？一是戰（zhàn）略太重要了。《隆中對》提（tí）出之前，小軍閥劉備沒有戰略可（kě）言，隻能是跟在大軍閥之後（hòu）打秋風，辛苦（kǔ）玩命混了多年，也（yě）僅（jǐn）有（yǒu）幾千人（rén）的疲（pí）憊之師，連（lián）立足之地都沒有；有了（le）隆中戰略，劉備的疲憊之師目標（biāo）明確再不像無頭蒼蠅亂（luàn）打亂撞，終成大（dà）業。二是（shì）尋找（zhǎo）市場窪地發揮自身優勢。諸葛亮分析巴蜀之地國（guó）主（zhǔ）暗弱是市場窪地，劉備帝室之胄，信義著於四海、思賢若渴是自身優勢，所以要把戰略重點放在（zài）西取巴蜀上。企業經營（yíng）的實質就是把相（xiàng）關的人、財、物聚（jù）攏起來，通過一係列組織管理活動，生產出社（shè）會（huì）需要的商品和服務，回籠成本和利潤，但是能夠生產出同樣產品和（hé）服務的企業（yè）很多，每個企業都（dōu）隻能發揮比較優勢，選擇適合自己的戰略，最適合幹什麽就幹什麽。企業戰（zhàn）略管理之父（fù）邁克爾·波特在《競爭戰略》中提出了（le）三種通用（yòng）競爭戰略，需要認真分（fèn）析和研究。

2.1 總成本領先戰略：成本足（zú）夠低（dī）才能支撐（chēng）低價格，總成本領先戰略的總體思路是企業積（jī）極建立大規模（mó）高效設施，嚴格控製生（shēng）產成本和管理費用，力圖（tú）最大限度地壓低總成本，通過低成本在企業競（jìng）爭（zhēng）中占據優勢。總成本領先戰略有三個主要措施：一是通過（guò）擴（kuò）大生產規模取得規模效益。生產（chǎn）規模大，分攤到單個產品上的固定（dìng）成本和（hé）管理費用（yòng）就低，這（zhè）非常好理解。但是必須（xū）指出的是，這裏生產的產品必須能夠銷售出去（qù），如果賣不出去轉化不成商（shāng）品，隻能造成浪費，根本就（jiù）不可能實現總成本領（lǐng）先。近幾（jǐ）年，個別農藥企業的投入產能動輒接近全國需求甚至全球需求，這是非常不明智的，其一（yī）農藥需求存在（zài）著天花板，超過有效需求的供（gòng）給隻能是無效產能；其二國家有反壟斷法在，不可能（néng）讓某家企業壟斷市場，其他企（qǐ）業也肯定會（huì）占有一定（dìng）市場份額。兩方麵原因決定了這些新（xīn）增產能中有一部（bù）分是無效產能，發揮不了分擔（dān）成本的作用，隻能造成浪費。二是嚴格控製生產要素成本。現在一些農藥企業往西部（bù）搬遷，部分原（yuán）因就是看中了西部能源價格低、地價低、靠近（jìn）化工基地石（shí）化（huà）原材料進價低的（de）優勢。另外一些企業搞（gǎo）全產業鏈，力（lì）圖減（jiǎn）少內部交易成本，把整個產業鏈的利（lì）潤吃幹榨盡，其（qí）采取的仍然是總成本領（lǐng）先（xiān）戰略。三是嚴格控（kòng）製（zhì）管理費用。如采取扁平化管理，優化管理層級和管理方式，提升管（guǎn）理效率。總成本領（lǐng）先戰略一般適用（yòng）於子行業的頭部企業，中（zhōng）小企業由於（yú）市（shì）場份額不大，總銷售規模受限，難以做到（dào）總成本領先。

2.2 差異化戰略：鑒於市場份（fèn）額和生產規模，一些企業不再追求（qiú）總成本領先（xiān），而（ér）是注（zhù）重“差異”，企業通過提供獨特（tè）的產（chǎn）品和服（fú）務，與其他企業表現出明顯“差別”，實現“你（nǐ）打你的、我打我的”，由於與其他企業產品存在“差別（bié）”，用戶無法直接比（bǐ）較價格，價格容忍度相對高些。農藥行業采取差異化（huà）戰略具有獨特優勢。行業細分度高（gāo），具有（yǒu）相當多不同功能的產品，這是采（cǎi）取差異化戰略的“天時”；由於種植結構、氣候環境不同導（dǎo）致了農藥品種具有一定地域性（xìng），這是采取差異化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企業（yè）決策層很好地理（lǐ）解行業競爭格局，了解競爭對（duì）手和自身優勢，著力扶持自己（jǐ）的優勢產品，搞好上下（xià）遊關係，打造強勢品牌，企業在行業（yè）中必會有一（yī）席之地。

2.3 集中戰略：總（zǒng）成本領先戰略和差（chà）異化戰略是在全行業範圍內實現目（mù）標，而集中戰略則是為特定目標群體和目標區域（yù）而設定。中小企業麵（miàn）向整個市場實力不足，則把伸出去的拳頭（tóu）縮回來，改四麵出擊為重點進攻，變廣建遊擊區為重點建根據地。譬（pì）如有的企（qǐ）業專注單（dān）品種水果的病蟲害防治用藥，有的專注種子包衣用藥，有的專注某個區域作為重點市場。在市場中選擇一個小切口，圍繞小切口持續努力，逐漸積累知識和技術，深挖護城河，拉開與競爭對手的差距，讓競爭對手望而生畏。實施集中戰略需要（yào）堅持和定力，一是要在（zài）集中領域持續不斷地投入，增加技術和知識積累，後來的競爭對手想做也做不到；二是能夠抵製多元化（huà）誘惑，不（bú）屬於我的錢不（bú）去賺，屬（shǔ）於你的錢我決不羨慕，屬於我的錢必須拿到。

2.4 退出戰略：邁克爾·波特在（zài）《競爭戰略》中（zhōng）沒有提出“退出（chū）戰略”，之（zhī）所以把（bǎ）“退出”作為一個戰略提出，主（zhǔ）要是基於產能嚴重過剩的現實（shí）。從本質（zhì）上講，產能過剩就像一個公共池塘中隻能養100條魚，現在養了（le）200條甚至更多，放任不管自由競爭，強壯的魚可能存活（huó）下來，弱小的魚隻能慢（màn）慢餓死。現在有個魚主人感覺到自（zì）己的魚不夠強壯，可能會死掉變得一文不值（zhí），於是把自己（jǐ）的魚撈出來拿到集市上賣掉。這位魚主人可能沒賺到（dào）錢甚至虧本了，但是放任不管隻能虧得（dé）更多（duō）。把自己弱小的魚及時賣掉，這在競爭戰略上講就是退出戰略，從投（tóu）資上（shàng）講就是及時止損。據傳，鋼鐵（tiě）大王卡耐（nài）基曾並購了一家鋼鐵廠，派一（yī）位得力助手去擔任廠長，臨行（háng）前這位廠長問（wèn）：“您希望我去了以後怎麽做？”卡耐基認真地告訴他：“派你去這家工廠任廠（chǎng）長的主要任務，就是盡快把這家（jiā）工廠關掉”。在產能嚴重過（guò）剩時期，主動退出也不失為明（míng）智選擇（zé）。

  《孫子兵法》雲：“用兵之法，十則圍之，五（wǔ）則攻之，倍則分之，敵則能戰（zhàn）之，少則（zé）能逃（táo）之，不若（ruò）則能避（bì）之。故小敵之堅，大敵之擒（qín）也”。明明（míng）很弱小，打不過偏要硬打，隻能是強（qiáng）敵的（de）俘虜（lǔ）。農藥行業產能嚴重過剩，總會有企業（yè）被迫（pò）要（yào）退出來。弱小的企（qǐ）業需要全麵審視有無拳頭產品和核心競爭力，若無，及時退出也可能是（shì）最優選項，拖（tuō）得越久，損失（shī）越大。

2.5 選擇（zé）適合自己的戰略 一個企業可能具有（yǒu）多種優勢和多種選擇，但在具（jù）體（tǐ）製定戰略時（shí），隻能選擇最適合自己的戰略，選擇最（zuì）能發揮自（zì）身優勢最有前（qián）景的發展方向。這就像成熟女孩找對象，可以（yǐ）有（yǒu）很多優質男孩做後備，但（dàn）最終選擇時隻能綜合平衡、統籌考慮，選擇（zé）一個最適合自己的男孩。這個男孩可能不是最優秀，但誠實、體貼，是具有穩（wěn）定工（gōng）作的（de）暖男，適合同自己過日子。也有高富帥（shuài）的男孩，但是輕浮（fú）、花心，這樣（yàng）的男孩難以與自己終生相伴，是萬萬選不得的。戰略選（xuǎn）擇上沒有最優（yōu），隻有（yǒu）最適合自己的次優。

3、農藥市（shì）場（chǎng）競爭策（cè）略論（lùn）

  有了（le）戰略還必須有明確的策（cè）略，戰略選擇的（de）側重點是“幹什（shí）麽”，策（cè）略選擇的側（cè）重點（diǎn）是“怎麽幹”？

3.1 選好細微賽道：農藥是高度細分的行業，包含有若幹細分賽道，農（nóng）藥行業整（zhěng）體產能（néng）過剩，並不（bú）代表細（xì）分賽道都過剩，有的細分賽道可能還待開發。在（zài）實際調（diào）研中，春水堂视频入口（men）發現有的細分賽道市場容量非常（cháng）有限，幾家小（xiǎo）企業都已經深耕多年（nián），不僅積累了厚實的知識和技術（shù），也積累了豐富的經驗和顧客認可度。這（zhè）種小賽（sài）道，大企業雖（suī）有能力進入但根本就看不（bú）上，其他（tā）小企業（yè）有意願進入但缺乏相應（yīng）能力，賽道（dào）內幾家小（xiǎo）企業（yè）和平競爭，大家過得反倒很滋（zī）潤，沒怎麽受大環境影響。需要說明的是，社會需求在不斷變化，細微的賽道也在不斷孕育和分化，關鍵（jiàn）是抓早抓苗頭，及早進（jìn）入，逐漸培育市場，占據製高點。一旦賽道基本形成，已（yǐ）有人捷足先登建起了（le）小院高牆，再去謀劃進入，已（yǐ）經（jīng）難（nán）矣。

3.2 選擇區域市場：農業是與區（qū）域環境（jìng）高度關聯的行業，不同區域不（bú）僅種植結構不一樣，病蟲草害發生規律也不一樣，這與醫藥顯著（zhe）不同，醫藥的（de）對象是人、無（wú）論黑（hēi）人白人黃種人，出現的病症大體都是一樣的，所以醫藥更趨向於全（quán）球化的大市場；受農業（yè）的多樣化和區（qū）域化的影響，農藥產業更趨向於區域化市場（chǎng）特性。知特性懂特性更要（yào）運用特性，春水堂视频入口的一些農藥企業需要根據自身情況評（píng）估自己的區域市場，大的區域市場固然（rán）動人，但（dàn）如果占而不穩，反而不如區（qū）域市場，市場容（róng）量雖小，但密度高、來得更加實在。

3.3 走自（zì）己的科技（jì）創新（xīn）之路：科學技術是第一生產力、創新是第（dì）一動力，企業發（fā）展離不開科技創新。大企業可能更加重視新（xīn）藥的原創性研發，新（xīn）藥研發投入大、風（fēng）險高，有時雖然投入巨額資（zī）金，但（dàn）最終打了水漂（piāo），一旦有了結果，則享專利之利。本大利大風（fēng）險大，一（yī）般隻有資金雄厚的大企業（yè）才能承（chéng）受。眾多的中小企業（yè）科技創新怎麽搞？還是要回歸到科技創新的根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一（yī）位。當年蘋果手機每發新款，各地青年人排隊搶購；一度也曾有人遠赴日本搶購馬桶（tǒng）蓋帶回國內的（de）事，手機和馬桶蓋國內不是稀缺貨，為什麽會出現如此咄咄怪事？說到底還（hái）是人家（jiā）的用戶體（tǐ）驗好。農（nóng）藥當然不是手機和馬桶蓋，但都需要在滿足用戶需求上下功夫，企業（yè）在滿足農業新（xīn）技術、新器械、新要求上多進行（háng）科技創新，解（jiě）決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體（tǐ）驗，自然更受歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成（chéng）果和知識經驗積累多了，護城河自然就有了。

3.4 在銷售服務上（shàng）下功夫：一般性商品如食品、服（fú）裝不需要售後服務（wù），消費者買回去自己就能用；大（dà）件商品（pǐn）如家（jiā）用電器等需要安（ān）裝服（fú）務。農藥不同於（yú）這（zhè）些商品，需要更多更（gèng）複雜的產品服務。農民遇（yù）到病蟲草害（hài）往往不知需要用什麽（me）藥，農藥經銷商（shāng）需（xū）要診斷病蟲草害病症後開方抓藥，這時經銷（xiāo）商起到了相當於醫院+藥店的（de）作用，有時經銷商為（wéi）了重點推某種藥，還會做小區田間示範，讓農（nóng）民眼見為實見證（zhèng）實效。這些服務表麵上（shàng）是由經銷商做的，體現（xiàn）的是經（jīng）銷商服（fú）務水平，但實際上體（tǐ）現了生產（chǎn）企業的服務（wù）能力。經銷（xiāo）商（shāng）為什（shí）麽願意（yì）重點推薦（jiàn）某種（zhǒng）藥，願意投入精力（lì）和時間做服務，其背後是生產企業對經（jīng）銷商的培訓和利潤分配（pèi）機製，從根本上是生產企業重不重視服務的問題。

3.5 產品質量（liàng）仍然是基礎：任何產品的質量都（dōu）很重要，有些產（chǎn）品的質量特（tè）別重要。農藥屬於農業（yè）生產要素，一般消費品比如電視機質量有問（wèn）題，其造成損失至多也就是電視自身價格，但農藥質量有問題會對農（nóng）業造成遠遠超過農（nóng）藥價格許多倍的損失，情節嚴重的不僅會追究民事責任還會（huì）被追究刑事責任。隨著農（nóng）業專業化水平（píng）和全社會對農產品質量安全（quán）認知的提高，農民對農藥（yào）產品質量越來越重視，同樣（yàng）的產品（pǐn）即（jí）使價格高一些，也願意購買名號響的大（dà）企業產品，錢雖花（huā）得多點，但（dàn）買個（gè）心安（ān）。“炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，百年老店同仁堂的（de）生意經（jīng）值得細（xì）細體味，在產品質量上持（chí）續投入終（zhōng）會有超（chāo）值回報。

4、六句話的分析判斷（duàn）

要把農藥行（háng）業競爭簡要說清楚太難，與其（qí）如此，幹脆挑重點，簡潔明了歸納成六句話。

4.1 第一句，資本逐利來，萬物有周期 2021、2022年由新冠疫情、俄烏衝突等內外部因素引發的高歌猛進式農藥行情，暫時性的需求擴（kuò）張和供（gòng）給不足假象讓一些企業誤認為是市場真實狀況（kuàng），內部資本產能擴張，外（wài）部資本在高利潤吸引下疊加產能。資本逐利（lì）而來，行業護城河擋不住資本逐利的（de）衝動，但萬物有（yǒu）周（zhōu）期，繁榮之後必是衰（shuāi）退，衰退之後也必定（dìng）走向複蘇，盡管不清楚何時到（dào）來，但可以肯（kěn）定的是，萬物有周期，複蘇終將來。

4.2 第二句，舉頭天下（xià）無空處，低首腳下有乾坤 乾坤者，天地也。產能過剩，藥滿為患，國內農藥市場十分擁擠，國際市場好像好不到哪裏去，舉頭望去似乎再無可（kě）開發的市場，但是低（dī）首（shǒu）冷（lěng）靜觀察（chá）分析，還有很多地方可以挖（wā）掘，如小宗作物、農產品提前或推（tuī）遲上市、儲藏保鮮、無人機噴（pēn）施使用農藥、已經產生抗性的老舊農藥替代用藥等。如果說（shuō）春水堂视频入口過去走的是外延式再（zài）生產，現在更需要內涵式再生產。天地很大，市場仍在。

4.3 第三句，攬盡風光非我能，獨占一枝亦是春 高度細分（fèn）、區域性強是農藥行業特點，春水堂视频入口不（bú）可能（néng）也沒必要攬盡風光（guāng），樣樣都幹。貪婪是人生大忌，也是企業大忌（jì），能（néng）夠在某個子行業、某個品（pǐn）種、某個區域占有市（shì）場，對於（yú）單個企業來說也勝似春天來臨。

4.4 第四句，攻（gōng）城略地非善策，深耕腳下廣（guǎng）積糧 競爭講求天時（shí）、地利（lì）、人和（hé）。明朝開國皇帝朱元（yuán）璋當年占領金陵，正意氣風發準備攻城（chéng）略地，部下獻出（chū）“高築牆（qiáng）、緩稱王、廣積（jī）糧”策略，穩紮穩打、終成大（dà）業。市場競爭亦當如此，輕開戰端攻城略地殺敵一千，自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是明智的（de）選擇，還不如紮紮（zhā）實實深耕腳下，加強技術研發和渠（qú）道梳理，逐步積累知識、技術（shù）和經驗，加深護城河，守住根據地。青山依舊在，不愁夕陽紅。

4.5 第（dì）五句，審時度勢早決斷，退步原來是向（xiàng）前 產能（néng）過剩是市場經（jīng）濟常態，唯有產能過剩（shèng）才能給消費者提供更多選擇，給科技進步、提升管理水（shuǐ）平提供（gòng）動力，但嚴重（chóng）產（chǎn）能過剩則是市場死結，池塘小了，容不下太多魚，總會有魚死去或被轉移出去。對於缺乏專（zhuān）有（yǒu）技術和特色的小（xiǎo）企（qǐ）業（yè）來說，需（xū）要審時度勢早做決斷，及時轉（zhuǎn）移轉產，保有資金和（hé）資產，看似退步，實際是進步。

4.6 第六句，挺過寒冬去（qù），春來草自青（qīng） 有夏（xià）必有（yǒu）冬、有熱必有涼，天道輪（lún）回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自（zì）然規律，任誰也無法躲（duǒ）過，隻能（néng）“挺”和“熬”；冬天之後緊接（jiē）著春天（tiān）來臨，也是自然（rán）規律，任誰也無法阻（zǔ）止，春（chūn）天來了，草自然會青的。

文章來源-中（zhōng）國農（nóng）藥（yào）工業協會