下（xià）個5年，農資經銷商要（yào）靠啥才能獨（dú）占鼇頭？

農資市場會不（bú）斷發展變化，因而，農（nóng）資企業（yè）也要根據變化調整經營思路，才能不斷跨越。那麽下個（gè）5年，經銷商需要有哪些變化（huà）呢？又要（yào）靠什麽才能 呢（ne）？
、對（duì）資源的（de）占位
從現在品（pǐn）牌發展的態（tài）勢來看，品牌集（jí）中是確定的事實，未來5年仍然將是名品和區域強勢品牌的天下。
第二、在經銷商之中的占位
在一個區域（yù）內，經銷商也是分座次的，誰是 ，誰是第二，誰是第（dì）三。座次的 ，給經銷商帶來的不僅是獲得（dé） 的滿足，更是聚合優（yōu）秀資源的資本。經銷商未來的發展（zhǎn），一定是雙品牌的發展，即產（chǎn）品品（pǐn）牌和公司品牌（pái）。
在前期，是（shì）產品品牌帶動公司品牌，而後期一（yī）定是公司品牌帶動產品品牌。注（zhù）重公司的品牌，意義不僅（jǐn）僅在於（yú）獲得一個優秀的代理品牌（pái），更（gèng）在於公司能否（fǒu）進行相關（guān）產業的橫向擴大。
第三、注重動態（tài）調整
動態調整包括以下幾個方麵：
一是內部結構調整，這是經銷商二次騰飛的關鍵。現在市場競爭的勝利，不是（shì）某一個點的勝（shèng）利，而是（shì）一個係統的勝利，經銷商公司經營也是一樣：獲得持續（xù）的利潤，不僅僅是業務部分（fèn）的事情，而是每一個（gè）員工的事情，如何激勵每（měi）一（yī）個員工在（zài）一個共同的願景下，創造（zào）利潤，就（jiù）需（xū）要（yào）經銷商老板從公司理念、激勵方式去考慮（lǜ）。
二是對公司發展速度的把控。如果說去年銷售額是5000萬（wàn），今年是（shì）4000萬，那麽就（jiù）需要在產品（pǐn）結構、人（rén）員配置上進行調整；如果去年是4000萬，今年（nián）是6000萬，那麽同樣需要調整，因為發展速度太快了，“快了就要學會刹車”。
第四、對新模式、新（xīn）思（sī）維保持關注
比如電商、O2O、微信營（yíng）銷、微店、定製、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了（le）一部分需求，可能成為未來的趨（qū）勢，現在不關注、不占位，等趨勢爆發的一天，就不是“停滯不前”的問題（tí）了，而（ér）是被顛覆和超越。
第五、老板的胸懷問題
現在很大一個問題是，經銷商有規劃、有方向，但後卻做不到，為什麽？是因為老板缺少（shǎo）“心力”，也就是（shì）胸懷。具備寬容的胸懷，良好信譽（yù）和口碑的老板，將來一定能做強、做大，因為他能聚攏員工、聚攏下遊客戶。