下個5年，農資經銷商要靠啥才能獨占（zhàn）鼇頭？

農資市場會不斷發展變化，因（yīn）而，農資企業也要根據（jù）變（biàn）化調整經營思路，才能不斷跨越。那麽下個5年，經銷商需要有哪些變化（huà）呢？又要靠什（shí）麽才（cái）能 呢？
、對資源（yuán）的占位
從現在品牌發展的態勢來看，品牌集中（zhōng）是確定的事實，未來5年仍然將（jiāng）是名品和區域強勢品牌的天下。
第二、在經（jīng）銷（xiāo）商之（zhī）中的占位
在一（yī）個區域（yù）內，經銷商也是分座次的（de），誰是 ，誰是第二，誰是第三。座次的 ，給（gěi）經銷商帶來的不僅是獲（huò）得 的（de）滿足，更是聚合優秀資源的資本。經（jīng）銷商未來的發展（zhǎn），一定是雙品牌的發展，即產品品牌和公司品牌。
在（zài）前（qián）期，是產品品牌帶（dài）動公司品牌，而後期一定是公司品牌帶（dài）動產品品牌。注重公司的品牌，意義不僅僅在於獲得一個優（yōu）秀的（de）代理品牌，更在於公司能否進行相關產（chǎn）業的橫向擴大。
第三、注重動態調整
動態調整包括以下幾個（gè）方麵：
一是內部結構（gòu）調整（zhěng），這是經銷商二次（cì）騰飛的關鍵（jiàn）。現在市場競爭的勝利，不是某一個點的（de）勝（shèng）利，而是（shì）一個係統的勝利，經銷商公司經營也是一樣：獲得持（chí）續的利潤，不僅僅是（shì）業務部分的事（shì）情，而是每一（yī）個員工（gōng）的事（shì）情，如何激勵每一個員工在一個共同的願景下（xià），創造利潤，就需要經銷商老板從公司理（lǐ）念、激勵方式去考慮。
二是對公司發展速度的（de）把控。如果說去年銷售（shòu）額是5000萬，今年是4000萬，那麽就需要在產（chǎn）品結構、人員配（pèi）置上進行調整；如（rú）果去年是4000萬（wàn），今年是6000萬，那麽同樣（yàng）需要（yào）調整，因為發展（zhǎn）速度太快了，“快了就要學會刹（shā）車”。
第四、對新模式、新思維保持關注（zhù）
比如電商、O2O、微信營銷（xiāo）、微店、定製、封（fēng）壇等，“存在即合理”，他們（men）的（de）流行代表了一（yī）部（bù）分需求，可能（néng）成為未來的趨勢，現在不關注（zhù）、不占位，等趨勢（shì）爆（bào）發的一（yī）天（tiān），就不是“停滯不前”的問題了，而是（shì）被（bèi）顛覆和超越。
第五、老板（bǎn）的胸懷問題
現在（zài）很大一個問題是，經銷商有規劃、有方向，但後卻做不到（dào），為什麽（me）？是因（yīn）為老板缺少“心力”，也就（jiù）是胸懷。具備寬（kuān）容的胸懷，良好信譽和口碑的老板，將來一（yī）定能做強、做大，因為（wéi）他能聚攏員工、聚（jù）攏下遊客戶。